Archiv der Kategorie: Qualität

Der QMB als Wissensmanager?

Schon die weit verbreitete Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001:2008 fordert das Management der „Personellen Ressourcen“ und bezieht sich dabei auf die Ermittlung der Kompetenzen der Mitarbeiter durch die Führungskräfte und eine entsprechende Schulungspolitik. Ein Qualitätsmanager ist außerdem mit der Struktur eines Unternehmens (Leistungsangebot, Ablauf- und Aufbauorganisation) betraut und weiß dank seines Netzwerkes, wo potentielle Wissensträger und Wissensnutzer zu suchen sind. Ergo: Der QMB als Wissensmanager?

Fähigkeiten

Folgende „Soft Skills“ benötigt ein Wissensmanager (via community of knowledge):

  • Führungskompetenz gepaart mit einem kooperativen Führungsstil
  • Fähigkeit der Führung durch Motivation und Kommunikation
  • Umgang mit Macht
  • Methodenkompetenz
  • soziale Kompetenz
  • persönliche Kompetenz
  • Fähigkeit der Zusammenführung von Schlüsselqualifikationen

Zur Ausprägung dieser Fähigkeiten schreibt Elke Meurer in ihrem Blogpost Potential des QMB nutzen:

Kaum jemand kennt das Unternehmen so gut wie ein QMB. Die innerbetrieblichen Strukturen stehen im QM-Handbuch und darüber hinaus hat er in vielen Gesprächen persönliche Beziehungen zu den einzelnen Abteilungen und Funktionen aufgebaut, die ein hohes Maß an Vertrauen genießen. Ein QMB ist in der Lage in die Firma hinein zu horchen und über das Vorschlagswesen hinaus Verbesserungspotentiale zu erkennen. (…) Das jährliche Review (Managementbewertung) vervollständigt das Wissen um die Firma.

Dieser Aspekt zeigt Potential für das Wissensmanagement in Organisationen durch Qualitätsmanager auf. Auch das typische Aufgabengebiet eines WM ähnelt sehr stark denen eines QM:

Strategische Aufgaben

  • Formulierung einer Vision für den Einsatz des Wissensmanagement
  • Förderung des Wissensaustauschs durch Aufbau von Wissensnetzwerken
  • Formulierung von Wissenszielen auf Basis der Unternehmensziele

Operative Aufgaben

  • Förderung des Wissensaustausch innerhalb von und über Geschäftsprozesse hinaus durch Koordination und Moderation
  • Analyse, Implementierung und ggf. Reengineering von Wissensprozessen
  • Aufbereitung der dezentral vorhandenen Informationen und Erfahrungen
  • Festlegung und Implementierung der Infrastruktur zum Austausch von Wissen (Informationsdienste, Plattformen)
  • Bewertung, Auswahl und Implementierung von WM-Methoden und -Werkzeugen und deren Integration in bestehende IT-Strukturen
  • Projektmanagement zur Umsetzung der Wissensmanagementstrategie in Pilotprojekten
  • Unterstützung der Innovationsprozesse in Forschung und Entwicklung

Fazit

Fachlich und methodisch sehe ich eine starke Überschneidung zwischen den Rollen von Qualitätsmanager und Wissensmanager – in Zusammenarbeit mit der IT- und HR-Abteilung.

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Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Wie kann ein Prozessverantwortlicher einen Überblick über alle laufenden Maßnahmen, Verbesserungsvorschläge und Ideen, die seinen Prozess betreffen, gewinnen? Wie kann er aus vergangenen Maßnahmen, Projekten, Verbesserungsvorschlägen, … ein oder mehrere Lessons Learned heraus lesen?

Diese Fragen stellen sich mir zum einen aus dem Aspekt des Prozessorientierten Qualitätsmanagements, wie es in der DIN EN ISO 9001 gefordert wird. Zum anderen aus dem Aspekt des Wissensmanagements.

Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Ich hatte bisher die Erfahrung gemacht, dass Maßnahmen sowohl in Kleinstbetrieben aber auch in internationalen Konzernen hauptsächlich einer Abteilung, im Bestfall einer Norm- oder Richtlinienforderung, Kunden oder Projekten, aber selten Prozessen zugeordnet sind. Da allerdings jede Tätigkeit, jeder Vorfall und dessen Bearbeitung, jedes Projekt entweder in einem oder ggf. mehreren Geschäftprozess(en) münden, oder das Führungswesen als solches betreffen, plädiere ich dafür, Maßnahmen – zumindest zusätzlich – eben diese Aspekte zuzuweisen.

Praxisbeispiel Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Ein mittelständisches Unternehmen (zertifziert u.a. nach DIN EN ISO 9001), steuert seine Maßnahmen über die Maßnahmendatenbank MSO Master. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, dort Verbesserungsvorschläge, Reklamationen, Prozessänderungsvorschläge, etc. einzutragen und zu bearbeiten. Außerdem werden Empfehlungen und Feststellungen aus internen und externen Audits sowie Prozess- und Projektreviews erfasst. Zu jeder Maßnahme ist ein Verantwortlicher festgelegt, der sich auch um die Ausführung der Maßnahme kümmert. Nun ist die Datenbank in den sechs Jahren, in denen sie im Einsatz ist, auf 800 Maßnahmen angewachsen.

Dieses Unternehmen hat außerdem eine sehr übersichtlich gegliederte und ausführliche Prozesslandschaft. Für 24 Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse sind jeweils Prozessverantwortliche festgelegt. Aufgrund der flachen Unternehmensstruktur haben die meisten Prozessverantwortlichen außerdem keine Führungsverantwortung inne und sind deshalb speziell auf die Rolle eines Prozessverantwortlichen geschult (Definition der Prozessabläufe, mitgeltenden Formulare und Arbeitsanweisungen, Messung der Prozessleistung mit Hilfe von Kennzahlen, …). Eine Aufgabe der Prozessverantwortlichen ist es, Verbesserungspotenzial, sei es in der Prozessdefinition, in Formularen oder in Schulung von Prozessmitarbeitern, zu verwirklichen bzw. die Umsetzung zu steuern.

Jede Maßnahme ist gemäß dem Prozessmodell (von „01 Strategieentwicklung“, bis hin zu „24 Umwelt“) einem bestimmten Prozess zugeordent. Einige „Rest-Maßnahmen“ sind dem Begriff „00 Managementsystem“ zugeordnet. Hierunter fallen Maßnahmen zur Normforderung nach „Verantwortung der Leitung“ und Maßnahmen, die das gesamte Prozessmodell betrafen.

Benefit

Durch die Filterung der Maßnahmen zu einem bestimmten Prozess können Prozessverantwortliche und andere Qualitäter bspw. folgende Schlüsse ziehen:

  • Welche Prozessschritte verursachten immer wieder Probleme?
  • Wo hatte die Zertifizierungsgesellschaft öfter auf Potenzial hingewiesen?
  • Welche Ergebnisse brachte die Bearbeitung von alten Maßnahmen und was kann daraus gelernt werden?
  • etc.

Außerdem kann diese (regelmäßige) Rückschau in die Vergangenheit noch aus einem anderen Grund nützlich sein: Durch Assoziation mit bereits abgeschlossenen und derzeit durchgeführten Maßnahmen können weitere Verbesserungspotenziale zu Tage gefördert werden.