Archiv der Kategorie: Prozesse

Dokumentenmanagement nur bedingt mit ViFlow

Mit ViFlow lassen sich Dokumente, die im Unternehmen verwendet werden (sollen), zu entsprechenden Prozessen bzw. Prozessschritten zuordnen, so dass Mitarbeiter diese direkt aus dem Prozessmodell heraus aufrufen können. Diese Dokumente werden mit dem Objekttyp „Daten“ verknüpft (Hyperlink im Feld „Dokument“) und dann zu den Prozess(schritt)en zugeordnet. Zu diesen Daten können außerdem verschiedene Verwaltungsdaten (z.B. Ersteller, Verteiler, etc.) gespeichert werden. Wie das funktioniert, erklärt dieses Video (gezeigt wird ViFlow 4.0, ist aber genauso anwendbar auf die aktuelle Version 4.5):

Die Dokumente können wahlweise auch mit den Prozessdarstellungen im Ordner des veröffentlichten Prozessmodells gespeichert oder nur per Link auf den ursprünglichen Speicherpfad verwiesen werden. Das resultiert aus dem Gedanken, dass ViFlow eine Software für Prozessmodellierung und die Bereitstellung dieser Modelle für die Mitarbeiter darstellt und die hinterlegten Daten separat entweder auf einem Firmenlaufwerk oder in einem Dokumentenmanagementsystem gespeichert, bearbeitet und verwaltet werden. Durch die Möglichkeit der Dokumentenverlinkung aus ViFlow heraus, wird dabei der Kreislauf wieder geschlossen.

Und doch wünscht sich mancher ViFlow-Nutzer oder -Interessent, die Dokumente zusammen mit den Prozessdarstellungen zu managen und ältere Versionsstände automatisch zu archivieren. Bei allen Gründen, die von IT- und Kostenseite dafür sprechen, denke ich, dass die Gegenargumente aus Anwendersicht überwiegen:

  • Durch die Verwaltung der Dokumente an zentraler Stelle kann der Mitarbeiter – wenn er denn weiß, wo er findet, was er sucht – ggf. schneller darauf zugreifen, ohne über das Prozessmodell einsteigen zu müssen.
  • An gleicher Stelle können auch Dokumente verwaltet werden und somit aufrufbar sein, die keine Erwähnung im Prozessmodell finden.
  • Die Integration von Prozess- als auch Dokumentenmanagement in einem System geht mit einer „Verkomplizierung“ der Usability einher.
  • Das Unternehmen ist nicht an ein bestimmtes DMS gebunden, kann flexibel wechseln oder unterschiedliche Speicherorte verwenden.
  • Die Zugriffsberechtigung auf Dokumente lässt sich so individuell administrieren.

Ein sehr weit verbreitetes und bekanntes DMS ist Sharepoint. Wie die Verknüpfung eines in Sharepoint bereit gestellten Dokumentes aus ViFlow funktioniert, erklärt der Hersteller Vicon in seiner Knowledge Base. (PDF-Anleitung zum Download). Dies ist analog auf viele andere DMS anwendbar, wie beispielsweise auf Teaming von Novell. Ähnlich funktioniert die Anbindung bei ELOProfessional, dort allerdings über einen gemeinsam mit dem ELO-Partner CHIPSIZE entwickelten „Hyperlink-in-die-Zwischenablage-Kopier“-Button, wie folgendes Video zeigt.

Übrigens: Wussten Sie schon, dass Sie in der Version 4.5 Dokumente aus dem Windows Explorer per Drag & Drop in die ViFlow Datenbank direkt einfügen können?

Wie ist Ihre Meinung zum Thema Prozessmodell(ierung) UND Dokumentenmanagement in einen System? Welche Erfahrungen haben Sie dazu gemacht?

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Prozesse in ViFlow drucken

Es gibt eine Menge von Gründen, Prozesse aus ViFlow ausdrucken zu wollen. Beispielsweise sollen diese als Schulungsunterlagen bereitgestellt werden oder als Grundlage für Notizen, Anmerkungen u.ä. beispielsweise in Prozessworkshops oder Audits dienen. Möglicherweise besteht auch Bedarf, diese in Produktionshallen für Mitarbeiter ohne Intranetzugang auszuhängen.

Mehrere Prozesse auf einen Schlag

Selbstverständlich kann man mehrere Prozesse mit ein paar Klicks drucken – allerdings aus dem ViFlow-Programm und nicht aus dem Webmodell heraus: Dazu klickt man in der Prozessstruktur (linker Bereich) den Prozess auf der höchsten gewünschten Prozessebene mit der rechten Maustaste an und wählt den Punkt „Drucken“. Die Druckaufträge für diese Prozesse werden dann direkt an den im System als Standard definierten Drucker geschickt. Davor sollte man aber ggf. prüfen, wie das Druckformat der einzelnen Prozessgrafiken eingerichtet ist, falls die Prozessblätter in der Größe geändert wurden. Zum Erstellen eines zusammenhängenden PDF-Dokumentes aus den Prozessen kann ein entsprechendes Programm (ich nutze immer den FreePDF XP) installiert und vor dem Druckauftrag als Standarddrucker festlegt werden.

Prozessstammdaten drucken

Auch die Stammdaten zu Prozessen (mitgeltende Dokumente, Beteiligter, Kennzahlen, Unterprozesse) können schön übersichtlich gedruckt werden. Dazu wird der ViFlow Reporter benötigt. Der enthält für diese Belange Standardberichte – allerdings für jeden Prozess einzeln. Für den Export wählt man im Reiter „Berichte für einzelne Prozesse“ des Reporter-Menü im linken Bereich den gewünschten Prozess und im rechten Bereich einen der drei Berichte „Prozessbeschreibung“ (in der Beschreibungvon grob, über mittel, bis fein). Auch diese Berichte können Mitarbeitern als Unterstützung an die Hand gegeben oder in Reviews als Notizgrundlage verwendet werden.

Drucken aus dem Webmodell – Wie es funktioniert & ein Trick

Und nun noch zum Ausdruck einer Prozessgrafik aus dem Webmodell – für den Otto Normalanwender. Oft wird gemäkelt, der Ausdruck würde nicht dem gewünschtes Ergebnis entsprechen. Da gibt es einen Trick, der Abhilfe verschaft:

Studie von PwC: Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement

Eine aktuelle Studie (Februar 2011) von PwC Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement berichtet über den Status des Geschäftsprozessmanagements in deutschen und österreichischen Firmen.

Diese Studie, zusammen mit der Universität Würzburg durchgeführt, gibt zuerst zahlenbasierte Antworten (Umfrageergebnisse) auf die Fragen

  • Welche Rolle spielt das Geschäftsprozessmanagement in der heutigen Unternehmenspraxis in Deutschland und in Österreich?
  • Welchen Beitrag leistet das Geschäftsprozessmanagement zum heutigen und zukünftigen Unternehmenserfolg?
  • Wie ist das Geschäftsprozessmanagement in den Unternehmen organisatorisch verankert?
  • Wie nutzen Unternehmen analytische IT-Systeme zur Steuerung, Verwaltung und Prüfung ihrer Geschäftsprozesse?
  • Welche Entwicklung zeichnet sich für das Geschäftsprozessmanagement ab?

Hauptaussage:

Derzeit erfolgt gerade erst einmal die systematische Dokumentation von Geschäftsprozessen, was einen wesentlichen ersten Schritt darstellt, aber noch lange nicht das Ziel ist. Eine konsequente Messung der Prozessleistung anhand definierter Kennzahlen, die allein die Basis für die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen liefern kann, wird nur von ganz wenigen Unternehmen durchgeführt.

Weiter führt die Studie die Bedeutung von Kennzahlen (Prozessleistungsindikatoren, PLI) für die Reife eines Prozesses aus.

Bonus: Die Studie stellt ab Seite 37 ein Modell für Monitoring und Controlling von Prozessen vor.

Social BPM, Open Processes – neue Schlagwörter im Prozessmanagement

In einem kürzlich abgeschlossenen Projekt stellte sich mir die Frage nach einem möglichen Ansatz für ein Prozessmanagement, der sämtliche Prozessbeteiligten aller Art in einer Weise involviert, so dass diese aktiv in der Gestaltung der Prozesse eingreifen, diese als „ihre Prozesse“ wahrnehmen, weiterentwickeln und dann auch gemäß Definition tatsächlich ausführen, ein BPM 2.0 quasi.

Ausgangslage

Das Problem ist nämlich meist folgendes: Je größer ein Unternehmen und je umfangreicher die definierte Prozesslandschaft sind und je zentraler die Pflege dieser Landschaft stattfindet, desto eher besteht das Risiko, dass einzelne Prozesse vernachlässigt werden, dass die Mitarbeiter sich deshalb nicht mehr mit den definierten Prozessen auseinander setzen (wollen) und dass Änderungen oder neue Tätigkeiten am „Prozessmodell“ vorbei definiert und kommuniziert werden. Was dann wiederrum die Gefahr birgt, dass die gesamte modellierte Prozesslandschaft nach und nach hinfällig wird und die Prozesse nicht mehr optimal in Wechselwirkung stehen. Wer weiß dann noch, wer was wie macht? Dies gilt nun hauptsächlich für i.d.R. standardisierte Prozesse. Aber auch unstrukturierte, wissensintensive Prozesse sollten in geeigneter Form und an geeigneter Stelle dokumentiert sein.
Bei den meisten gängigen BPM-Software-Lösungen ist es außerdem möglich, Dokumente oder Webseiten zu verlinken, v.a. zu verwendende Formulare, mitgeltende Arbeitsanweisungen, Richtlinien etc. Doch das Prozesswissen bleibt bisher bei den meisten Lösungen außen vor.

Social BPM

Bei beiden „Prozessarten“ bietet sich der Ansatz des Social BPM an.
Die Ziele, die ein solches Geschäftsprozessmanagement verfolgen und durch entsprechende Infrastruktur unterstützt werden sollte, wären unter anderem:

  • Kollaboratives Entdecken und Entwickeln von Prozessen
  • Zusammenarbeit bei der Prozessdurchführung
  • Intuitivere Präsentation und Interaktion
  • Wissenstransfer, Aufbau einer Knowledge Base
  • Analyse von sozialen Interaktionen und automatisches Erkennen relevanter Ereignisse
  • Aufbau von Communities, Interaktion mit Kunden und anderen Geschäftspartnern

Allgemein konnte ich durch die Recherche im Netz feststellen, dass bereits eine rege Diskussion über ein solches Social BPM stattfindet, die Integration von Social Software in das GPM allerdings erst in wenigen Unternehmen Einzug erhalten hat.

Praxisbeispiel Telekom

Ein Beispiel dafür ist die Deutsche Telekom, die in einem Blog über die Einführung von „Open Processes“ berichtet.
Als Open Processes definiert die Telekom dabei den „Prozessmanagementansatz zur Integration von Enterprise 2.0 Formate bzw. Tools und Prozessmanagement“, der die Enterprise 2.0 Philosophien Selbstorganisation und Wissensaustausch fördert. Anhand deren Beschaffungsprozesse testete das Team um Andreas Apeldorn ab August 2010 verschiedene Tools: Wikis, Blogs und Communities – und berichtete im Blog Open Processes (chronologisch lesen – beginnend mit dem ältesten Artikel!) über die Ergebnisse sowie Methodik und Vorgehen beim Design und Management von Prozessen. Siegertool war das Wiki. Dort können berechtigte Personen die Prozesse einsehen und ggf. auch bearbeiten. Zusätzliche Tools werden möglicherweise im weiteren Verlauf eingeführt. Das Projekt lief so erfolgreich, dass das nun die „gesetzte Methode für alle weiteren Prozesseinführungen und Re-Designs“ ist.

Hier gehts zur darauf gegründeten XING Grupppe: Open Processes

Wikis oder BPM-Software?

Trotz der ausführlichen Projektschilderungen fällt es mir ehrlich gesagt noch schwer, mir ein durch Wikis unterstütztes Prozessmanagement für standardisierte Prozesse (mehrmalig, definierter Ablauf) vorzustellen, dass den Anforderungen von Führungskräften, Prozessbeteiligten und Qualitätsmanagement gerecht wird.
Auch Sandra Tögel schreibt in ihrer Diplomarbeit Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Wikis zur Geschäftsprozessunterstützung, dass sich der Einsatz von Wikis im Prozessmanagement nur für Prozesse, „welche nicht strukturiert, einmalig, wissensintensiv und funktionsübergreifend sind“ wirklich lohnt. Dann kann sich der Mitarbeiter idealerweise aus einer Wissensdatenbank bedienen, um zu erfahren, wie er wann welche Tätigkeiten ausführen soll. Die Einsatzmöglichkeiten eines Wikis im BPM erläutert Frau Tögel ab Seite 56 und fasst somit zusammen, was auch Herr Apeldorn in seinem Blog über das Projekt geschildert hat.
Es gibt aber auch schon eher klassische BPM-Software, die eine Mitarbeit sämtlicher Prozessbeteiligter unterstützt. Generell kann BPM-Software, die auf die Prozessdokumentation bspw. mit Flowchart- oder BPMN-Modellierungstechniken setzt, durch folgende Features Social BPM-tauglich werden:

  • Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Änderungsvorschläge direkt in das Modell einzutragen und an den Prozessverantwortlichen zu adressieren. Dieser hat dann die Möglichkeit, diese anzunehmen oder abzulehnen.
  • Alle Mitarbeitern können neue Prozesse für das Prozessmodell vorschlagen.
  • Intuitive Bedienbarkeit: allen Mitarbeitern ist die Beteiligung ohne Schulung ermöglicht
  • Webbasierung: keine Installation notwendig, Mitarbeiter kann sofort loslegen

Schlussbemerkung

Allen Prozessbeteiligten oder gar Nicht-Beteiligten die Möglichkeit zu geben, Prozesse direkt zu verändern, stehe ich verhalten gegenüber – aus zwei Gründen:

  1. Die meisten Prozesse sollen bestimmten Qualitätsstandards genügen. Bspw. sollte die objektive Auswahl von Lieferanten nach vordefinierten Kriterien erfolgen und nachvollziehbar dokumentiert sein. Alle Kriterien im Auge zu behalten, wäre natürlich wünschenswert für die Mitarbeiter, ist aber dann doch etwas unrealistisch.
  2. Die vermeintliche Verbesserung des einen Prozesses kann eine Verschlechterung des anderen Prozesses bedeuten, weil bspw. Wechselwirkungen nicht beachtet wurden, Schnittstellen nicht effektiv und effizient gestaltet wurden, … Einen entsprechenden Überblick hat in der Regel hauptsächlich der Prozess Owner, dem es obliegen sollte, Verbesserungsvorschläge zu bewerten und dann entweder anzunehmen oder auch abzulehnen.

Guter Prozess = Worflow?

Letzten Freitag meinte ein Bekannter, jeder gute Prozess lasse sich in einem Workflow darstellen. Natürlich können viele adminstrative Tätigkeiten durch ein Workflowsystem wirkungsvoll unterstützt werden, in kleineren Unternehmen macht das eventuell auch noch bei Logistikprozessen Sinn. Spätestens bei Produktionsabläufen gilt das allerdings nicht mehr uneingeschränkt. Auch frage ich mich, welche Tätigkeiten man bei wissensintensiven Prozessen (bspw. Ingenieurberatung) noch nach dem immer gleichen Schema definieren und abbilden soll.

Dazu fand ich im Blog von Sandy Kemsley wunderbare Slides, die sie zu Ihrer Keynote „The Changing Nature of Work“ auf der BPM 2011 Konferenz zeigte:

Ablaufdefinition

Die Gegenüberstellung von der BPM-Philosophie „if you can’t model it up front you don’t understand the process“ zur Philosophie des Adaptive Case Managements „exceptions are the new normal“ zeigt zum einen eine gewisse Grauzone zwischen den beiden Polen sowie auch ein Mangel an technischer Unterstützung in Richtung ACM. Gängige Workflowsysteme helfen hier oft nicht weiter.

Social Processes?

Klasse finde ich die Frage von Michael Rosemann auf Twitter in Antwort auf die Keynote, ob wirklich die Endnutzer die Prozesse eines Unternehmens designen sollen. Dazu möchte ich mich nächste Woche in einem Beitrag äußern.

Einbeziehung von Dritten

Gerade bei Dienstleistung hängt – das predigte man mir schon während meines Studiums – das Ergebnis extrem vom Kunden bzw. dessen Rahmenbedingungen ab. Beim Abschluss einer Versicherung gibt es dabei weniger Varianzen, als wenn man einen Hersteller zum Testdesigns eines neuen Chips berät. Und je mehr Varianz bzw. Unvorhersehbarkeit, desto weniger Tauglichkeit der Prozesse für die Umsetzung in Workflowsystemen!

Weitere Artikel

Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Wie kann ein Prozessverantwortlicher einen Überblick über alle laufenden Maßnahmen, Verbesserungsvorschläge und Ideen, die seinen Prozess betreffen, gewinnen? Wie kann er aus vergangenen Maßnahmen, Projekten, Verbesserungsvorschlägen, … ein oder mehrere Lessons Learned heraus lesen?

Diese Fragen stellen sich mir zum einen aus dem Aspekt des Prozessorientierten Qualitätsmanagements, wie es in der DIN EN ISO 9001 gefordert wird. Zum anderen aus dem Aspekt des Wissensmanagements.

Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Ich hatte bisher die Erfahrung gemacht, dass Maßnahmen sowohl in Kleinstbetrieben aber auch in internationalen Konzernen hauptsächlich einer Abteilung, im Bestfall einer Norm- oder Richtlinienforderung, Kunden oder Projekten, aber selten Prozessen zugeordnet sind. Da allerdings jede Tätigkeit, jeder Vorfall und dessen Bearbeitung, jedes Projekt entweder in einem oder ggf. mehreren Geschäftprozess(en) münden, oder das Führungswesen als solches betreffen, plädiere ich dafür, Maßnahmen – zumindest zusätzlich – eben diese Aspekte zuzuweisen.

Praxisbeispiel Prozessorientiertes Maßnahmenmanagement

Ein mittelständisches Unternehmen (zertifziert u.a. nach DIN EN ISO 9001), steuert seine Maßnahmen über die Maßnahmendatenbank MSO Master. Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, dort Verbesserungsvorschläge, Reklamationen, Prozessänderungsvorschläge, etc. einzutragen und zu bearbeiten. Außerdem werden Empfehlungen und Feststellungen aus internen und externen Audits sowie Prozess- und Projektreviews erfasst. Zu jeder Maßnahme ist ein Verantwortlicher festgelegt, der sich auch um die Ausführung der Maßnahme kümmert. Nun ist die Datenbank in den sechs Jahren, in denen sie im Einsatz ist, auf 800 Maßnahmen angewachsen.

Dieses Unternehmen hat außerdem eine sehr übersichtlich gegliederte und ausführliche Prozesslandschaft. Für 24 Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse sind jeweils Prozessverantwortliche festgelegt. Aufgrund der flachen Unternehmensstruktur haben die meisten Prozessverantwortlichen außerdem keine Führungsverantwortung inne und sind deshalb speziell auf die Rolle eines Prozessverantwortlichen geschult (Definition der Prozessabläufe, mitgeltenden Formulare und Arbeitsanweisungen, Messung der Prozessleistung mit Hilfe von Kennzahlen, …). Eine Aufgabe der Prozessverantwortlichen ist es, Verbesserungspotenzial, sei es in der Prozessdefinition, in Formularen oder in Schulung von Prozessmitarbeitern, zu verwirklichen bzw. die Umsetzung zu steuern.

Jede Maßnahme ist gemäß dem Prozessmodell (von „01 Strategieentwicklung“, bis hin zu „24 Umwelt“) einem bestimmten Prozess zugeordent. Einige „Rest-Maßnahmen“ sind dem Begriff „00 Managementsystem“ zugeordnet. Hierunter fallen Maßnahmen zur Normforderung nach „Verantwortung der Leitung“ und Maßnahmen, die das gesamte Prozessmodell betrafen.

Benefit

Durch die Filterung der Maßnahmen zu einem bestimmten Prozess können Prozessverantwortliche und andere Qualitäter bspw. folgende Schlüsse ziehen:

  • Welche Prozessschritte verursachten immer wieder Probleme?
  • Wo hatte die Zertifizierungsgesellschaft öfter auf Potenzial hingewiesen?
  • Welche Ergebnisse brachte die Bearbeitung von alten Maßnahmen und was kann daraus gelernt werden?
  • etc.

Außerdem kann diese (regelmäßige) Rückschau in die Vergangenheit noch aus einem anderen Grund nützlich sein: Durch Assoziation mit bereits abgeschlossenen und derzeit durchgeführten Maßnahmen können weitere Verbesserungspotenziale zu Tage gefördert werden.