Archiv der Kategorie: Gedanken

Social BPM, Open Processes – neue Schlagwörter im Prozessmanagement

In einem kürzlich abgeschlossenen Projekt stellte sich mir die Frage nach einem möglichen Ansatz für ein Prozessmanagement, der sämtliche Prozessbeteiligten aller Art in einer Weise involviert, so dass diese aktiv in der Gestaltung der Prozesse eingreifen, diese als „ihre Prozesse“ wahrnehmen, weiterentwickeln und dann auch gemäß Definition tatsächlich ausführen, ein BPM 2.0 quasi.

Ausgangslage

Das Problem ist nämlich meist folgendes: Je größer ein Unternehmen und je umfangreicher die definierte Prozesslandschaft sind und je zentraler die Pflege dieser Landschaft stattfindet, desto eher besteht das Risiko, dass einzelne Prozesse vernachlässigt werden, dass die Mitarbeiter sich deshalb nicht mehr mit den definierten Prozessen auseinander setzen (wollen) und dass Änderungen oder neue Tätigkeiten am „Prozessmodell“ vorbei definiert und kommuniziert werden. Was dann wiederrum die Gefahr birgt, dass die gesamte modellierte Prozesslandschaft nach und nach hinfällig wird und die Prozesse nicht mehr optimal in Wechselwirkung stehen. Wer weiß dann noch, wer was wie macht? Dies gilt nun hauptsächlich für i.d.R. standardisierte Prozesse. Aber auch unstrukturierte, wissensintensive Prozesse sollten in geeigneter Form und an geeigneter Stelle dokumentiert sein.
Bei den meisten gängigen BPM-Software-Lösungen ist es außerdem möglich, Dokumente oder Webseiten zu verlinken, v.a. zu verwendende Formulare, mitgeltende Arbeitsanweisungen, Richtlinien etc. Doch das Prozesswissen bleibt bisher bei den meisten Lösungen außen vor.

Social BPM

Bei beiden „Prozessarten“ bietet sich der Ansatz des Social BPM an.
Die Ziele, die ein solches Geschäftsprozessmanagement verfolgen und durch entsprechende Infrastruktur unterstützt werden sollte, wären unter anderem:

  • Kollaboratives Entdecken und Entwickeln von Prozessen
  • Zusammenarbeit bei der Prozessdurchführung
  • Intuitivere Präsentation und Interaktion
  • Wissenstransfer, Aufbau einer Knowledge Base
  • Analyse von sozialen Interaktionen und automatisches Erkennen relevanter Ereignisse
  • Aufbau von Communities, Interaktion mit Kunden und anderen Geschäftspartnern

Allgemein konnte ich durch die Recherche im Netz feststellen, dass bereits eine rege Diskussion über ein solches Social BPM stattfindet, die Integration von Social Software in das GPM allerdings erst in wenigen Unternehmen Einzug erhalten hat.

Praxisbeispiel Telekom

Ein Beispiel dafür ist die Deutsche Telekom, die in einem Blog über die Einführung von „Open Processes“ berichtet.
Als Open Processes definiert die Telekom dabei den „Prozessmanagementansatz zur Integration von Enterprise 2.0 Formate bzw. Tools und Prozessmanagement“, der die Enterprise 2.0 Philosophien Selbstorganisation und Wissensaustausch fördert. Anhand deren Beschaffungsprozesse testete das Team um Andreas Apeldorn ab August 2010 verschiedene Tools: Wikis, Blogs und Communities – und berichtete im Blog Open Processes (chronologisch lesen – beginnend mit dem ältesten Artikel!) über die Ergebnisse sowie Methodik und Vorgehen beim Design und Management von Prozessen. Siegertool war das Wiki. Dort können berechtigte Personen die Prozesse einsehen und ggf. auch bearbeiten. Zusätzliche Tools werden möglicherweise im weiteren Verlauf eingeführt. Das Projekt lief so erfolgreich, dass das nun die „gesetzte Methode für alle weiteren Prozesseinführungen und Re-Designs“ ist.

Hier gehts zur darauf gegründeten XING Grupppe: Open Processes

Wikis oder BPM-Software?

Trotz der ausführlichen Projektschilderungen fällt es mir ehrlich gesagt noch schwer, mir ein durch Wikis unterstütztes Prozessmanagement für standardisierte Prozesse (mehrmalig, definierter Ablauf) vorzustellen, dass den Anforderungen von Führungskräften, Prozessbeteiligten und Qualitätsmanagement gerecht wird.
Auch Sandra Tögel schreibt in ihrer Diplomarbeit Eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Wikis zur Geschäftsprozessunterstützung, dass sich der Einsatz von Wikis im Prozessmanagement nur für Prozesse, „welche nicht strukturiert, einmalig, wissensintensiv und funktionsübergreifend sind“ wirklich lohnt. Dann kann sich der Mitarbeiter idealerweise aus einer Wissensdatenbank bedienen, um zu erfahren, wie er wann welche Tätigkeiten ausführen soll. Die Einsatzmöglichkeiten eines Wikis im BPM erläutert Frau Tögel ab Seite 56 und fasst somit zusammen, was auch Herr Apeldorn in seinem Blog über das Projekt geschildert hat.
Es gibt aber auch schon eher klassische BPM-Software, die eine Mitarbeit sämtlicher Prozessbeteiligter unterstützt. Generell kann BPM-Software, die auf die Prozessdokumentation bspw. mit Flowchart- oder BPMN-Modellierungstechniken setzt, durch folgende Features Social BPM-tauglich werden:

  • Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Änderungsvorschläge direkt in das Modell einzutragen und an den Prozessverantwortlichen zu adressieren. Dieser hat dann die Möglichkeit, diese anzunehmen oder abzulehnen.
  • Alle Mitarbeitern können neue Prozesse für das Prozessmodell vorschlagen.
  • Intuitive Bedienbarkeit: allen Mitarbeitern ist die Beteiligung ohne Schulung ermöglicht
  • Webbasierung: keine Installation notwendig, Mitarbeiter kann sofort loslegen

Schlussbemerkung

Allen Prozessbeteiligten oder gar Nicht-Beteiligten die Möglichkeit zu geben, Prozesse direkt zu verändern, stehe ich verhalten gegenüber – aus zwei Gründen:

  1. Die meisten Prozesse sollen bestimmten Qualitätsstandards genügen. Bspw. sollte die objektive Auswahl von Lieferanten nach vordefinierten Kriterien erfolgen und nachvollziehbar dokumentiert sein. Alle Kriterien im Auge zu behalten, wäre natürlich wünschenswert für die Mitarbeiter, ist aber dann doch etwas unrealistisch.
  2. Die vermeintliche Verbesserung des einen Prozesses kann eine Verschlechterung des anderen Prozesses bedeuten, weil bspw. Wechselwirkungen nicht beachtet wurden, Schnittstellen nicht effektiv und effizient gestaltet wurden, … Einen entsprechenden Überblick hat in der Regel hauptsächlich der Prozess Owner, dem es obliegen sollte, Verbesserungsvorschläge zu bewerten und dann entweder anzunehmen oder auch abzulehnen.

Guter Prozess = Worflow?

Letzten Freitag meinte ein Bekannter, jeder gute Prozess lasse sich in einem Workflow darstellen. Natürlich können viele adminstrative Tätigkeiten durch ein Workflowsystem wirkungsvoll unterstützt werden, in kleineren Unternehmen macht das eventuell auch noch bei Logistikprozessen Sinn. Spätestens bei Produktionsabläufen gilt das allerdings nicht mehr uneingeschränkt. Auch frage ich mich, welche Tätigkeiten man bei wissensintensiven Prozessen (bspw. Ingenieurberatung) noch nach dem immer gleichen Schema definieren und abbilden soll.

Dazu fand ich im Blog von Sandy Kemsley wunderbare Slides, die sie zu Ihrer Keynote „The Changing Nature of Work“ auf der BPM 2011 Konferenz zeigte:

Ablaufdefinition

Die Gegenüberstellung von der BPM-Philosophie „if you can’t model it up front you don’t understand the process“ zur Philosophie des Adaptive Case Managements „exceptions are the new normal“ zeigt zum einen eine gewisse Grauzone zwischen den beiden Polen sowie auch ein Mangel an technischer Unterstützung in Richtung ACM. Gängige Workflowsysteme helfen hier oft nicht weiter.

Social Processes?

Klasse finde ich die Frage von Michael Rosemann auf Twitter in Antwort auf die Keynote, ob wirklich die Endnutzer die Prozesse eines Unternehmens designen sollen. Dazu möchte ich mich nächste Woche in einem Beitrag äußern.

Einbeziehung von Dritten

Gerade bei Dienstleistung hängt – das predigte man mir schon während meines Studiums – das Ergebnis extrem vom Kunden bzw. dessen Rahmenbedingungen ab. Beim Abschluss einer Versicherung gibt es dabei weniger Varianzen, als wenn man einen Hersteller zum Testdesigns eines neuen Chips berät. Und je mehr Varianz bzw. Unvorhersehbarkeit, desto weniger Tauglichkeit der Prozesse für die Umsetzung in Workflowsystemen!

Weitere Artikel

Der QMB als Wissensmanager?

Schon die weit verbreitete Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001:2008 fordert das Management der „Personellen Ressourcen“ und bezieht sich dabei auf die Ermittlung der Kompetenzen der Mitarbeiter durch die Führungskräfte und eine entsprechende Schulungspolitik. Ein Qualitätsmanager ist außerdem mit der Struktur eines Unternehmens (Leistungsangebot, Ablauf- und Aufbauorganisation) betraut und weiß dank seines Netzwerkes, wo potentielle Wissensträger und Wissensnutzer zu suchen sind. Ergo: Der QMB als Wissensmanager?

Fähigkeiten

Folgende „Soft Skills“ benötigt ein Wissensmanager (via community of knowledge):

  • Führungskompetenz gepaart mit einem kooperativen Führungsstil
  • Fähigkeit der Führung durch Motivation und Kommunikation
  • Umgang mit Macht
  • Methodenkompetenz
  • soziale Kompetenz
  • persönliche Kompetenz
  • Fähigkeit der Zusammenführung von Schlüsselqualifikationen

Zur Ausprägung dieser Fähigkeiten schreibt Elke Meurer in ihrem Blogpost Potential des QMB nutzen:

Kaum jemand kennt das Unternehmen so gut wie ein QMB. Die innerbetrieblichen Strukturen stehen im QM-Handbuch und darüber hinaus hat er in vielen Gesprächen persönliche Beziehungen zu den einzelnen Abteilungen und Funktionen aufgebaut, die ein hohes Maß an Vertrauen genießen. Ein QMB ist in der Lage in die Firma hinein zu horchen und über das Vorschlagswesen hinaus Verbesserungspotentiale zu erkennen. (…) Das jährliche Review (Managementbewertung) vervollständigt das Wissen um die Firma.

Dieser Aspekt zeigt Potential für das Wissensmanagement in Organisationen durch Qualitätsmanager auf. Auch das typische Aufgabengebiet eines WM ähnelt sehr stark denen eines QM:

Strategische Aufgaben

  • Formulierung einer Vision für den Einsatz des Wissensmanagement
  • Förderung des Wissensaustauschs durch Aufbau von Wissensnetzwerken
  • Formulierung von Wissenszielen auf Basis der Unternehmensziele

Operative Aufgaben

  • Förderung des Wissensaustausch innerhalb von und über Geschäftsprozesse hinaus durch Koordination und Moderation
  • Analyse, Implementierung und ggf. Reengineering von Wissensprozessen
  • Aufbereitung der dezentral vorhandenen Informationen und Erfahrungen
  • Festlegung und Implementierung der Infrastruktur zum Austausch von Wissen (Informationsdienste, Plattformen)
  • Bewertung, Auswahl und Implementierung von WM-Methoden und -Werkzeugen und deren Integration in bestehende IT-Strukturen
  • Projektmanagement zur Umsetzung der Wissensmanagementstrategie in Pilotprojekten
  • Unterstützung der Innovationsprozesse in Forschung und Entwicklung

Fazit

Fachlich und methodisch sehe ich eine starke Überschneidung zwischen den Rollen von Qualitätsmanager und Wissensmanager – in Zusammenarbeit mit der IT- und HR-Abteilung.

Macht Microblogging Wissen greifbarer?

Wissen ist untrennbar verknüpft zu seinem Wissensträger, dem Menschen. Bildung, Erfahrung und Logik sind meiner Meinung nach die drei Faktoren, die Wissen bilden. Da diese drei Faktoren bei jedem Menschen unterschiedlich aussehen, ist auch Wissen unterschiedlich verteilt. Ziel einer Organisation könnte und sollte also sein, um daraus Nutzen ziehen zu können, das Vorhandensein von Wissen in einer Wissenslandkarte abzubilden.

Oder nach Bedarf im Unternehmen abzufragen bzw. kundzutun. Oder man begnügt sich mit einem Corporate Microblog. Die einzelnen Wissensträger können so leichter ausfindig gemacht, und als Experten zu Rate gezogen werden.

Ein Beispiel: Mitarbeiter Benno Beispiel war auf einer externen Fortbildung zum Thema Methoden im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, mit dem er in seinem Tagesgeschäft als Lieferantenentwickler nicht täglich, aber oft in Berührung kommt. Nun hat Benno in der Fortbildung neue Blickwinkel und Einsichten zu diesem Thema gewonnen. Schön für ihn und seine Lieferanten, dieses neu erlangte Wissen kann er in seine zukünftigen Projekte einbringen. Doch was ist mit seinen Kollegen Erich Exempel und Maria Muster? Wie können diese davon profitieren? Benno könnte beispielsweise einen Beitrag im Unternehmensblog „Qualitätsmanagement“ verfassen. „Externe Fortbildung zum Thema #KVP Inhalte: #Motivation der Mitarbeiter, Ableitung von #Kennzahl aus #Ziel“
Drei Monate später hat sich Maria in einem aktuellen Projekt „festgefahren“ und hat keine Idee, wie sie den Verbesserungsprozess bei Ludwig Liefer vorantreiben könnte, da Ludwig eine Abneigung gegen alles Neue hat. Sie sucht im Unternehmensblog, stößt auf den Eintrag von ihrem Kollegen Benno und kann ihn nun zu Rate ziehen.